En los textos legales de los países que se refieren a la responsabilidad de Compliance, se suele insistir en el papel fundamental que tiene la cultura de la empresa a la hora de hacer realidad los objetivos principales que persigue la ley: Prevenir conductas y frenar las prácticas ilegales en la empresa. La razón fundamental de este hecho es que la cultura de la empresa es el mecanismo más eficiente y eficaz para lograr esos objetivos.

Es eficiente porque se necesita un nivel bajo de control de los comportamientos, ya que son los mismos individuos los que se autolimitan ante la oportunidad de cometer un delito. La motivación es que serían conscientes de la reprobación de sus colegas y tratarían de evitar la censura del grupo. Es eficaz porque un código de conducta no puede contemplar todos los casos posibles, necesitando una comprensión compartida de los temas para que se produzca el comportamiento deseado.

En este sentido, la evidencia de una cultura compartida, construida con el liderazgo de la alta dirección y consolidada con formación recurrente, es uno de los factores principales, no sólo para considerarla como un atenuante, sino también para que sea posible la exoneración total de la culpa para la empresa.

En nuestro entorno legal, en el que la responsabilidad penal de la empresa es relativamente reciente, se constata que las empresas han cumplido con cierta diligencia en la redacción de su Código de Conducta; sin tanta diligencia, han implantado procesos sencillos de seguimiento y evaluación de los asuntos relacionados con el código; sin embargo, el canal de denuncias, una pieza fundamental del cumplimiento, generalmente se ha quedado un poco en la sombra, reducido a una opción existente en la empresa, pero que nadie usa. Se insista o no en los argumentos de confidencialidad en el tratamiento de las denuncias o incluso que se acepte su anonimato.

¿Por qué no se usa? Los argumentos más explicados son: la percepción general de la inutilidad de utilizarlo, por la falta de confianza en su resultado; las dudas existentes sobre la objetividad de los análisis e investigación realizados por la persona o comisión que los trata; y el riesgo profesional que incurre el empleado al hacer uso del canal, ya que las personas afectadas suelen tener una posición jerárquica mayor que el denunciante, riesgo que aumenta porque internamente muchos jefes de departamento no desearían que el denunciante formase parte de su equipo. Dejando sin considerar, aunque tiene gran calado, el factor cultural negativo en nuestro país, que queda claro en las connotaciones del apelativo de chivato.

Sin embargo, a pesar de ser un mecanismo ex-post – posterior al delito, perdiéndose el fin de que sea preventivo -, puede ser un poderoso vector para la integración del valor de Cumplimiento en la cultura de la empresa.

La profesora Ami Edmondson en su libro “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” ha dedicado mucho tiempo a la investigación del efecto del miedo en una organización y ha llegado a la conclusión de que las empresas en las que las personas que se relacionan entre sí aprecian una sensación de seguridad psicológica – no sienten miedo cuando hacen preguntas o comentarios en sus contactos con colegas y superiores -, son más innovadoras y alcanzan un mayor crecimiento que sus competidores.

Siguiendo esa línea de argumentación, cuando una empresa – con suficiente dimensión y en un sector que se pueden dar comportamientos delictivos en la práctica diaria – no recibe a través del canal de denuncias ninguna denuncia o pregunta solicitando información sobre la adecuación de un comportamiento, puede ser un indicador de la existencia de un alto nivel de miedo en las relaciones entre sus empleados y que, como corolario, es menos innovadora y productiva que sus rivales.

Por otro lado, si una empresa anima a sus empleados a que usen el canal de denuncias, y éstos lo utilizan, el efecto es el traslado del miedo de los denunciantes a los directivos que están cerca de los posibles hechos de denuncia.

¿Es eso malo? Al contrario, el resultado es, por un lado, elevar el riesgo de un comportamiento fraudulento, reduciendo su recurrencia y, por otro, puede ser un mecanismo que favorezca la creatividad y el aprovechamiento del conocimiento cercano a las operaciones de los empleados para hacer la empresa más competitiva.

Quizá este argumento de competir mejor puede ser el que impulse a los líderes de la empresa a adoptar una postura clara respecto al componente positivo que tiene la información de los comportamientos de los empleados sobre el terreno. Sea este tanto en el momento de cerrar una venta, como en la aceptación de usar un eufemismo en la contabilización de un gasto relevante.

¿Es fácil tomar esa decisión por parte de la dirección de la empresa? Evidentemente no, pero si la jurisprudencia empieza a ser dura en las sentencias por incumplimientos de las empresas, la seguridad psicológica pasará a ser muy importante para los altos directivos y las medidas que adopten estarán a favor de que el canal de denuncias sea un instrumento eficaz para este fin.

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Joaquín Garralda, autor de este post es Decano de Ordenación Académica en IE Business School. Puedes encontrar más información sobre IE Business School aquí.